Маркетингова стратегія B2B: Як зростають IT-компанії?

Ми розглянемо ключові питання, зокрема: що таке стратегія зростання, її основні типи для IT-компаній, складові елементи та типові причини невдач у зростанні. 

Автори: 

Наталя: Експертка з маркетингу з понад 8-річним досвідом, спеціалізується на побудові стратегій як для аутсорсингових, так і для продуктових IT-компаній. Останні 5 років активно працює у сфері стратегічного маркетингу та growth-напрямку, маючи досвід роботи з B2B та B2C продуктами. 

Олександр: Digital-маркетолог з більш ніж 10-річним досвідом, 8 з яких – в IT-сфері. Екс-викладач IT Step Academy, автор YouTube-каналу «Просто про маркетинг». Працює як IT-маркетолог, SEM-експерт та B2B-маркетинг-консультант. 

Сучасний IT-ринок динамічний та конкурентний. Щоб не просто виживати, а й активно зростати, компаніям потрібен чіткий план дій – ефективна маркетингова стратегія b2b. Саме про те, як IT-компанії можуть масштабуватися за допомогою грамотного маркетингового підходу, і йтиметься у цій статті. 

Що ж таке стратегія зростання (Growth Strategy)? 

Перше, з чого варто почати, – це визначення самого поняття «стратегія зростання». 

Стратегію зростання можна окреслити як вибір нового шляху та вектора розвитку бізнесу. Це відповідь на питання, куди і як компанія хоче зростати. Ключові питання, на які допомагає відповісти така стратегія: 

• В якій ніші або на якому ринку ми можемо вирости? 
• Який сегмент клієнтів ми ще не охопили? 
• Як ми можемо розширити нашу пропозицію або бізнес-модель? 
• Який канал може принести нам новий прорив? 
• І головне – як саме ми будемо рости? 

Додатково, стратегія зростання – це, по суті, документ, який детально описує шлях до зростання. Кожен розділ цього документа відповідає на конкретні підпитання: 

• Де ми знаходимося зараз (точка А)? 
• Який наш ринок і які його перспективи? 
• З якою пропозицією ми виходимо на ринок? 
• Кому ми продаємо? 
• Що для нас означає ріст (визначення KPI)? 
• Які конкретні дії ми маємо виконати для зростання? 
• Які ресурси (люди, інструменти) нам для цього потрібні? 

Отже, стратегія зростання – це не просто набір ідей, а структурований план, що базується на аналізі та чітко визначає напрямок руху компанії, особливо коли мова йде про комплексну b2b стратегію. 

Чому в IT часто маркетинг – це трафік + сайт, і чому це не стратегія? 

Існує поширена проблема: часто в IT-компаніях маркетинг сприймається вузько – лише як залучення трафіку на сайт та підтримка самого сайту. Це не є стратегією, і ось чому: 

Плутанина між стратегією та тактикою: 

• Стратегія відповідає на питання «чому ми це робимо?», «для кого?» і «як це працює в системі?». Це глобальна ціль і бачення, куди рухатися. 
• Тактика – це конкретні дії («що ми робимо?»), спрямовані на досягнення цієї глобальної цілі.
  Коли ці поняття не розмежовані, фокус зміщується на виконання окремих завдань (наприклад, налаштування реклами) без розуміння їх місця в загальній картині. 

Відсутність стратегічного стейкхолдера:
Часто, особливо в менших компаніях, немає людини (або вона не має відповідних повноважень), яка б відповідала за стратегічне бачення зростання, а не просто виконувала поточні задачі. Це може бути маркетолог, «який відповідає за все», або навіть ситуація, коли маркетингом займається, наприклад, SEO-спеціаліст чи фрілансер на рекламу. Така людина фізично не може охопити весь спектр стратегічних завдань. 

Маркетинг не інтегрований у бізнес:
Маркетинг має бути невід'ємною частиною бізнес-девелопменту (BizDev) і тісно співпрацювати з відділами продажів (Sales) та реалізації (Delivery). 

• Sales та Delivery – це «найкращі друзі» маркетолога. Вони надають безцінний фідбек про потреби клієнтів, ефективність пропозицій та реальні нюанси виконання проектів. 
• Флоу взаємодії: Маркетинг досліджує ринок та генерує гіпотези. Sales перевіряє ці гіпотези в спілкуванні з реальними клієнтами. Delivery бачить, як пропозиція працює на практиці. Без постійного обміну інформацією між цими ланками (мінімум 30% маркетингових активностей можуть бути неефективними) стратегія буде відірваною від реальності. 

Тиск на швидкі результати:
Вимога швидких результатів від C-level – це нормально, але проблема виникає, коли немає розуміння, як правильно тестувати гіпотези та через які канали. 

• Inbound-маркетинг (наприклад, SEO, контент-маркетинг) – це гра в довгу, результати тут з'являються не одразу (наприклад, ефект від SEO може бути помітний через 6-8 місяців). 
• Outbound-маркетинг (наприклад, Outreach) дозволяє тестувати гіпотези та отримувати фідбек швидше.
  Важливо чітко роз'яснювати керівництву, які канали підходять для яких цілей та які терміни є реалістичними. 

Фокус на сервіси, а не на позиціонування:
Багато компаній роблять помилку, концентруючись на продажі конкретних сервісів (особливо трендових, як-от усе, що пов'язано з AI зараз), замість того, щоб будувати сильне позиціонування. 

• Клієнти, особливо на Заході, вже втомлюються від «AI-буму», коли всі пропонують одне й те саме. 
• Компанія повинна чітко розуміти: що вона робить, чому вона робить це краще за інших, і в чому її унікальна пропозиція (УТП).
  Спочатку – міцна база позиціонування, а потім вже адаптація сервісної лінійки під це позиціонування, а не навпаки. Інакше компанія не несе унікальної цінності для замовника і губиться серед конкурентів. 

Стратегія зростання vs. Стратегія масштабування: У чому різниця? 

Поняття «стратегія зростання» та «стратегія масштабування» часто плутають, хоча це різні бізнес-стратегії: 

Стратегія зростання (Growth Strategy): 

• Здебільшого стосується експансії: вихід на нові ринки, запуск нових напрямків, розробка нових послуг. 
• Ріст компанії та ріст витрат тут пропорційні. 

Стратегія масштабування (Scaling Strategy): 

• Сфокусована на оптимізації того, що вже працює: тиражування успішних рішень, створення продуктів на основі наявних напрацювань (наприклад, pre-builds, white-label продукти). 
• Ріст компанії відбувається при непропорційному зростанні витрат (тобто, доходи зростають значно швидше, ніж витрати). 

Як приклад можна розглянути досвід IT-компанії часів пандемії, пов'язаний з ринком мікромобіліті (оренда самокатів, велосипедів).
Компанія розробила кастомний софт (CRM + клієнтський додаток) під ключ для бізнесу з оренди самокатів. 

1. Етап стратегії зростання: Компанія вирішила сфокусуватися на розробці саме таких кастомних рішень. Було відомо, що багато компаній у США, які запускали подібний бізнес, використовували готові рішення з обмеженим функціоналом і віддавали значну частину прибутку розробникам цього софту. Згодом ці компанії прагнули створити власний софт. Маркетинг був спрямований на цю аудиторію: готувалися статті, лендінги, клікабельні прототипи, демо-версії. 
2. Етап стратегії масштабування: Маючи напрацювання та досвід, компанія створила на базі кастомного рішення white-label продукт. Це дозволило закрити іншу аудиторію – тих, хто хотів швидко запустити бізнес з готовим, але гнучким рішенням. Компанія пропонувала кращі умови: швидкий старт (що критично для сезонного бізнесу) та можливість викупу white-label продукту у власність через певний час. Таким чином, розвиток відбувався з непропорційно меншими затратами на кожен новий продаж продукту. 

Цей приклад добре ілюструє, як сервісна компанія може перейти від стратегії зростання через кастомні послуги до стратегії масштабування через продуктові рішення. 

Маркетинг як функція масштабування бізнесу, а не просто генерація лідів 

Сприйняття маркетингу виключно як інструменту для генерації лідів («зробили рекламу – отримали ліди») є вкрай обмеженим, особливо якщо мова йде про стратегічне зростання та масштабування. Маркетинг – це, перш за все, система, яка включає: 

Формування попиту:
Не просто чекати, поки клієнти самі почнуть шукати ваші послуги в Google, а активно створювати інтерес до вашого продукту, сервісу, бізнесу. Це досягається через: 

• Розвиток персонального бренду експертів. 
• Thought leadership (лідерство думок). 
• Публікацію експертного контенту, кейсів.
  Особливо це актуально зараз, коли типові сервіси (наприклад, «ми робимо дизайн») втратили свою унікальну цінність. Потрібно пояснювати, чому ваш дизайн кращий, як він оптимізує конверсії, як пов'язаний з маркетингом, і чому ваше рішення є ефективнішим. 

Створення позиціонування:
Клієнт, взаємодіючи з вашою компанією (сайт, комунікація), повинен одразу розуміти: 

• Чим ви відрізняєтеся від конкурентів? 
• Чому вам можна довіряти? 
• Як саме ви допомагаєте вирішити його проблему краще за інших?
  Без чіткого позиціонування компанія стає «ще однією» дизайн-студією чи розробником. Завдання стратегічного маркетингу – пропрацювати напрямок так, щоб він чітко резонував з болями замовника і демонстрував переваги. 

Створення воронки продажів:
Це не про хаотичну рекламу чи окремі активності (SEO, лінкбілдінг, написання контенту). Це про системний підхід до проведення клієнта від першої взаємодії до заповнення контактної форми. Воронка має враховувати: 

• Де розміщувати інформаційний контент, а де – комерційний. 
• Як контент на кожному етапі відповідає на запити клієнта. 
• Як послідовно вести клієнта до цільової дії.
  Особливо в B2B, де цикл прийняття рішення може бути довгим (хоча зараз він і скоротився), правильна воронка допомагає швидко донести цінність і переконати клієнта у вашій експертизі. 

Тісна кооперація з Sales (відділом продажів):
Маркетинг і продажі не повинні існувати окремо. Їхня співпраця безцінна для формування ефективної стратегії. 

• Sales надають постійний фідбек про те, що насправді цікавить клієнтів, які їхні реальні «болі», і чи працюють ті меседжі, які генерує маркетинг. 
• Щоденний (або дуже частий) обмін інформацією допомагає швидко коригувати маркетингові активності та краще розуміти ринок. 

Збір та аналіз даних (Data):
Стратегічний маркетинг неможливий без постійного збору, аналізу та використання даних. Це включає: 

• Дані з CRM-системи. 
• Результати додаткових досліджень (researches). 
• Аналіз ефективності рекламних кампаній (не лише цифри з рекламного кабінету, а й якість лідів, їхня подальша конверсія).
  Вся ця інформація повинна збиратися, аналізуватися, а висновки – застосовуватися для оптимізації поточних та планування майбутніх кампаній. Дані – це база для прийняття обґрунтованих рішень. 

Основні типи стратегій зростання для IT-компаній 

Існує декілька ключових стратегій зростання, які IT-компанії можуть використовувати для свого розвитку. Розглянемо найпоширеніші з них. 

Product Development (Розробка продукту)
Ця стратегія передбачає створення нових продуктів для існуючих ринків або ніш, що є ключовим елементом успішної стратегії просування продукту на ринок b2b. Це можуть бути: 

• Готові рішення (pre-built solutions). 
• Перехід на модель SaaS (Software as a Service). 
• Розробка White Label рішень. 

Сучасний світ, особливо з розвитком AI, робить складні речі простішими, і замовники очікують швидких та ефективних рішень. Тому важливо, щоб послуги компанії переростали в готові продукти, які легше та швидше інтегрувати. 

Наприклад, компанія, що займалася кастомною розробкою CRM-систем та клієнтських додатків для бізнесу з оренди мікромобільного транспорту, зіткнулася з тим, що розробка «з нуля» займала близько 8 місяців. Однак клієнтам, особливо в сезонному бізнесі, потрібно було запускатися значно швидше (за 1-2 місяці). Перехід до створення готового продуктового рішення дозволив задовольняти цю потребу, надаючи конкурентну перевагу. 

Market Penetration (Проникнення на ринок)
Ця стратегія спрямована на розширення присутності на існуючому ринку або збільшення частки на ньому. Вона включає декілька підходів: 

• Апсел (Upsell) та Кроссел (Cross-sell): Формування пропозицій для збільшення середнього чеку з існуючих клієнтів. Апсел – це продаж дорожчих версій продукту/послуги або розширених пакетів. Кроссел – це допродаж суміжних послуг. Цей напрямок часто недооцінений у менших компаніях, оскільки вимагає значних стратегічних та тактичних зусиль для формування правильних оферів та налагодження комунікації з замовником. Проте, все більше компаній, навіть невеликих, починають інвестувати час у цей підхід, фокусуючись на роботі з існуючою клієнтською базою. 
• Механіки утримання (Retention): Повернення та утримання існуючих замовників. Це може включати постійне нагадування про цінність (value), контент-підтримку, реферальні програми, кампанії про оновлення продуктів, нові кейси тощо. 
• Активація «теплих» лідів: Робота з лідами, які вже є у воронці, але ще не стали клієнтами. Це може бути повторний контакт з персоналізованою пропозицією, новим тригером або сегментовані кампанії для цих лідів. 
• Витіснення конкурентів: Цей підхід базується на сильному позиціонуванні та чіткому розумінні своїх відмінностей. Мета – не просто «бути голоснішим», а діяти розумніше. Це може включати порівняльні оферти, більш агресивні умови (наприклад, outcome-based моделі оплати за результат) або надання гарантій, що особливо актуально в нестабільному економічному середовищі. Якщо замовник вже готовий витрачати кошти, завдання – перехопити його за рахунок потужніших пропозицій. 

Market Development (Розвиток ринку)
Ця стратегія полягає у виході з існуючим продуктом або послугою на нові ринки. Можливі два основні варіанти: 

• Вихід на нові географічні регіони: Наприклад, компанія, що працювала на ринку США, може вирішити вийти на ринок DACH (Німеччина, Австрія, Швейцарія), якщо має відповідних спеціалістів та ресурси. 
• Освоєння нової ніші: Наприклад, компанія, що має досвід у розробці ERP- та CRM-систем чи додатків для компаній, що займаються перевезеннями в межах міста (moving), може вирішити вийти на ринок логістики. Хоча логістика має свою специфіку, вона є суміжною з мувінгом і має багато спільних рис. Таке рішення приймається не спонтанно, а на основі наявного релевантного досвіду. 

Diversification (Диверсифікація)
Це стратегія, при якій компанія виводить новий продукт на абсолютно новий для себе ринок.
Як приклад, можна навести ситуацію, коли багато компаній намагаються увійти в сферу AI, навіть не маючи відповідних спеціалістів чи досвіду, просто через ажіотаж навколо цієї теми. 

Такий тип стратегії є найбільш ризикованим, оскільки: 

• У B2B-сегменті ключову роль грає експертиза. Навіть якщо маркетинг зможе створити ілюзію компетентності, на етапі продажів відсутність реальної експертизи стане очевидною. 
• Для набуття необхідної експертизи потрібно наймати дорогих спеціалістів. Враховуючи, що цикл продажів у B2B може тривати півроку і більше, компанії доведеться нести витрати на зарплати ще до отримання перших проектів. Альтернативою може бути залучення контракторів, але це також має свої виклики. 
• Важливо відрізняти диверсифікацію від розробки продукту (Product Development). У випадку з Product Development, як у згаданому прикладі з мікромобільністю, компанія вже мала досвід на цільовому ринку і лише змінювала або розширювала свою пропозицію. Диверсифікація ж – це повний перехід в нову, незвідану область (наприклад, компанія, що розробляла прості сайти, раптом вирішує зайнятися AI «просто тому, що захотілося»). 

З чого складається стратегія зростання? 

Розробка ефективної стратегії зростання – це багатоетапний процес, що вимагає ретельного аналізу та планування. Розглянемо ключові компоненти, які мають бути включені до такої стратегії. 

Ретроспектива
Перш ніж планувати майбутнє, необхідно проаналізувати минуле. Важливо зрозуміти, що компанія та попередні команди робили раніше. Часто цей зв'язок втрачається, коли нова команда відкидає попередній досвід. Однак, аналіз минулих дій дозволяє: 

• Виявити, що працювало добре, і взяти це на озброєння для посилення ефекту. 
• Адекватно оцінити поточну точку «А», з якої компанія починає рух до точки «Б» (зростання або масштабування). 

Аналіз ринку та аудиторії (Market & Audience Analysis)
Цей етап, хоч і часовитратний, є фундаментальним. Сучасні інструменти, зокрема AI-асистенти, можуть значно спростити збір та структурування інформації. Ключові аспекти аналізу: 

• Ідеальний профіль клієнта (ICP) та портрет покупця (Buyer Persona): Визначення сегментів аудиторії, їхніх больових точок, тригерів до покупки. Важливо розуміти, кому, що і коли ми продаємо. Навіть у сервісному бізнесі (наприклад, аутсорс дизайну та розробки ПЗ) можуть існувати абсолютно різні ICP для різних послуг. Наприклад, замовник на розробку ПЗ з автоматизацією може бути нетехнічним фахівцем, що кардинально відрізняється від технарів-стартаперів, які замовляють MVP. Чітка сегментація допомагає зрозуміти, на які болі реагувати, та сформувати релевантне позиціонування й офер. 
• Аналіз конкурентів (Competitive Analysis): Важливо розрізняти конкурентний аналіз на стратегічному та тактичному рівнях. Стратегічні конкуренти (ті, з ким компанія бореться за частку ринку в цілому) можуть відрізнятися від тактичних (наприклад, конкуренти в SEO-видачі). Розділення цих понять дозволяє виявити неочевидні інсайти. 
• SWOT-аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Класичний інструмент для оцінки сильних та слабких сторін компанії, можливостей та загроз ринку. Проведення SWOT-аналізу перед запуском тестування гіпотези допомагає зрозуміти потенційні ризики та чи варто взагалі рухатися в обраному напрямку. 
• Валідація з аудиторією: Будь-які теоретичні напрацювання (аналіз ЦА, дослідження) необхідно «заземлити» об реальність. Часто бачення компанії та реальні потреби клієнтів можуть кардинально відрізнятися. Для валідації використовуються: 
• Фокус-групи: Обговорення з представниками цільової аудиторії (наприклад, з існуючими клієнтами, що відповідають ICP). 
• Опитування: Простий спосіб зібрати фідбек. Короткі опитування (10 питань так/ні або з варіантами відповіді) можна надсилати існуючим клієнтам. Вони не забирають багато часу, але дають цінну інформацію. 
• Інтерв'ю: Більш глибокий метод, що вимагає пошуку респондентів та ретельної підготовки. Хоча це може бути дорого (якщо залучати спеціалізовані агенції), пряме спілкування дає найцінніші інсайти.
  Валідація допомагає уникнути створення «віртуального світу» та забезпечити, що стратегія буде життєздатною. 

Позиціонування та Product-Market Fit
Це основа, на якій будується вся подальша маркетингова діяльність. 

• Product-Market Fit: Чи варто масштабуватися, чи ще шліфувати? 
• Стратегія зростання потрібна, коли компанія шукає нові шляхи розвитку, досягла певної «стелі» з поточними клієнтами/сегментами, або коли результати не відтворювані. Це про тестування гіпотез щодо виходу на нові гео, оферів, форматів, ніш. Наприклад, якщо компанія, що працює з e-commerce, бачить часті запити від FinTech, це привід протестувати нову нішу. 
• Стратегія масштабування доречна, коли компанія вже знає, що працює, має системні результати і хоче їх примножити. Тут важливо оцінити, чи не досягнуто максимуму поточних можливостей (бюджети, команда, delivery, sales). Масштабувати варто тоді, коли воронка доведено працює в регулярному форматі (контакти -> ліди -> SQL -> угоди), є стабільний потік ICP, що купують, і офер генерує ROMI (Return on Marketing Investment). 
• Унікальна ціннісна пропозиція (Unique Value Proposition - UVP) та позиціонування:
  Ключові питання: «Чим ми відрізняємося?», «Чому нам мають довіряти?». На перенасиченому ринку необхідно доводити цінність через вирішення болей замовника, а не просто пропонувати «дизайн» чи «розробку». Цикл прийняття рішення скорочується, тому потрібно миттєво доносити свою унікальність. 
• Core Brand Message та Tone of Voice: Ці елементи брендингу є надзвичайно важливими. 
• Маскот: Нетипове для B2B, але ефективне рішення. Маскот (наприклад, у вигляді м'якої іграшки) викликає емоції, запам'ятовується, виділяє компанію серед конкурентів і може стати довгостроковим та відносно недорогим інструментом диференціації. 
• Валідація меседжів через фокус-групи та тестування: Наприклад, при тестуванні нового позиціонування чи growth-напрямку можна використовувати «правило двох тижнів» для LeadGen-кампаній: готуються меседжі, фолловапи, drip-кампанії на місяць, і протягом перших тижнів активно змінюються та тестуються різні варіанти, щоб знайти те, на що реагує аудиторія. Важливо знайти баланс між зрозумілими для клієнта речами та інноваційними підходами (наприклад, «конверсійний дизайн», «outcome-based» моделі). Часто те, що здається очевидним компанії, є незрозумілим для клієнта, тому валідація є критично важливою. 

Тактики, маркетингові канали та інструменти
Вибір конкретних тактик та інструментів залежить від стратегії, але є кілька загальних принципів: 

• Inbound + Outbound = Друзі (при правильному використанні): Ефективність досягається, коли маркетинг та продажі працюють узгоджено. Маркетинг виявляє інтерес, а сейлз проводять цілеспрямований аутріч. Простий аутріч до «холодної» аудиторії, навіть якщо вона підпадає під ICP, часто сприймається як спам і не дає результатів. (Приклад: пропозиція «купити гриби» в LinkedIn людині, яка ними не цікавиться). Якщо ж інтерес попередньо виявлений (наприклад, людина відвідала вебінар на релевантну тему, заходила на цільові сторінки), аутріч буде значно ефективнішим. 
• Inbound-маркетинг та технічна експертиза: Inbound дозволяє компанії позиціонувати себе інакше – клієнт сам знаходить компанію та звертається. Це підвищує «самооцінку» компанії та дозволяє продавати за вищими рейтами та на кращих умовах. Трансляція технічної експертизи через різні канали (статті, вебінари, кейси) збільшує довіру та шанси бути обраним серед конкурентів. 
• Персональний бренд (обличчя бренду): Багато засновників IT-компаній – колишні технічні спеціалісти. Розвиток персонального бренду власника або SEO компанії є ефективною тактикою. На відміну від найманого працівника, який може змінити компанію, власник залишається з бізнесом надовго. Люди хочуть працювати з людьми, тому трансляція експертизи через особистість власника підвищує довіру та продажі. 
• Демонстрація рішень: Замість того, щоб просто говорити про послуги, краще їх демонструвати. (Аналогія: Хмельницький базар, де продавці дають «приміряти» товар). Якщо з послуги можна зробити рішення, яке користувач може «спробувати» (демо, тріал, пілотний проект), це працює набагато ефективніше. 
• Account-Based Marketing (ABM) – обережний підхід: Хоча про ABM (продаж великим клієнтам через гіперперсоналізацію) багато говорять, його ефективність для українських компаній може бути обмеженою через: 
• Ризики, пов'язані з війною, що є фактором для великих корпорацій. 
• Наявність у великих компаній вже сформованого пулу підрядників, яких важко «посунути». 
• Часто вхід у великі корпорації відбувається через особисті знайомства, а не через стандартні ABM-тактики. 
• Висока вартість та тривалість ABM-кампаній. 
• Політичні фактори та розмір компанії-постачальника також грають роль. 
• «Втюхувати» щось безкоштовне – ризикована тактика для сервісів: Пропозиції типу «безкоштовна консультація» або «безкоштовний аудит» можуть сприйматися цільовою аудиторією (особливо в Європі) негативно – ніби компанія не цінує свій час. Це може відлякувати потенційних клієнтів. Однак, для SaaS-продуктів безкоштовний тріал або freemium-модель є нормальною практикою, що дозволяє користувачеві «приміряти» інструмент. 

Команда та взаємодія
Ефективна маркетингова стратегія вимагає злагодженої роботи команди та чіткої взаємодії між відділами. 

Маркетингова екосистема: 

• Воронка: Визначення етапів, через які проходить клієнт. 
• Канали: Підбір релевантних каналів та контенту для кожного етапу воронки. 
• Автоматизація: Впровадження CRM та інших інструментів для автоматизації процесів, збору даних та аналітики.
  Екосистема має працювати як єдиний механізм, надаючи повну картину ефективності кампаній, а не просто «запустили PPC – отримали 10 лідів». 

Співпраця маркетингу з Sales та Delivery: 

• ICP та сегментація: Перше, що пропрацьовується спільно. Sales та Delivery надають безцінну інформацію про те, що насправді цікавить клієнтів, як послуги сприймаються, що можна допродати, чого не вистачає. Це допомагає уникнути ситуацій, коли сервіси, що здаються подібними, насправді вимагають роботи з абсолютно різними ICP. 

Sales Pipeline та Lead Scoring: 

• Класичний Sales Pipeline (контакт -> MQL -> SQL -> клієнт) часто критикується як застарілий. Важливіше не кількість лідів, а якість (наприклад, один SQL на великий контракт, що окуповує всі витрати). 
• Кращий підхід – оцінка потенційного контракту: аналіз потенційного доходу від ліда, його запиту, вартості його залучення та утримання. Це допомагає фільтрувати нецільових лідів (наприклад, «зробіть за $200»). 
• Lead Scoring (оцінка лідів за набором факторів) може бути корисним для подальшої роботи з лідами, які були зацікавлені, але не закрилися, дозволяючи сегментувати їх для ремаркетингу. 

Ньорчерінг (Nurturing) лідів: Процес «вирощування» лідів, особливо актуальний для стратегій кросселу, апселу, роботи з теплими або відновлення холодних контактів. Маркетинг тут тісно співпрацює з Sales та Delivery для підготовки релевантних оферів та вибору каналів комунікації. 

Фідбек-сесії: Регулярний збір зворотного зв'язку від Sales-команди про те, як проходять дзвінки, що питають замовники, чи зрозумілі меседжі, чи має цінність офер, що потрібно доопрацювати. Це допомагає маркетингу бачити реальну картину та коригувати гіпотези. 

Бюджетування
Підхід до формування бюджету на маркетинг та продажі (часто об'єднані в Growth Department) відрізняється для продуктових та сервісних компаній: 

• Продуктові IT-компанії: Зазвичай витрачають 20-30% від місячного доходу (revenue) на sales & marketing. Продукт легше масштабувати, собівартість одного продажу нижча (один раз розробили – продаємо багато разів). 
• Сервісні IT-компанії (аутсорс): Витрачають приблизно 10-15% від revenue на sales & marketing. 
• Фонди зростання: Компанії можуть формувати спеціальні фонди з попередніх періодів для фінансування стратегій зростання, особливо при виході на нові ринки чи запуску нових продуктів, де багато гіпотез та невизначеності. Це дозволяє мати фіксований бюджет або дофінансовувати активності, якщо поточні доходи нижчі за прогнозовані. 
• Розподіл між маркетингом та сейлз: 
• Продуктові компанії: приблизно 60% на маркетинг, 40% на сейлз. 
• Сервісні компанії: навпаки, 40% на маркетинг, 60% на сейлз.
  (Жартівливий коментар: маркетологи часто «топлять» за продукт або рішення, щоб збільшити частку маркетингового бюджету). 

Цілі та KPI
Важливо розрізняти стратегічні та тактичні цілі й показники. 

• Приклад стратегічної цілі (вихід на нове ГЕО, наприклад, Middle East): Отримати 3 угоди з нового ринку за 6 місяців. 
• Стратегічний KPI: Кількість закритих угод (Closed Deals) з цього регіону. 
• Важливі метрики для аналізу: 
• Customer Acquisition Cost (CAC): вартість залучення одного клієнта на новому ГЕО. 
• Returning Marketing Investment (ROMI): ефективність інвестицій у маркетинг на новому ринку. 
• Приклад стратегічної цілі (збільшення прибутку в новому сегменті): +X% revenue у цільовому напрямку/ніші/сегменті. 
• Стратегічні KPI/метрики: 
• Lifetime Value (LTV): пожиттєва цінність клієнта. 
• Average Revenue Per Client (ARPC): середній дохід з клієнта. 
• Тактичні KPI: Залежать від обраних каналів та активностей (Reply Rate, Open Rate, кількість сесій, дзвінків, Conversion Rate, Drop-off Rate на лендінгу тощо). Вони вимірюють успішність конкретних каналів та кампаній. 

Робота в умовах невизначеності (Невизначеність – нова норма)
Сучасний світ характеризується високим рівнем невизначеності, що вимагає від маркетологів гнучкості та адаптивності. 

Моделі світу: 

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity): Модель доковідних часів – світ мінливий, невизначений, складний, двозначний. Постійна потреба в адаптивності, хаос. 

BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible): Поточна модель – світ крихкий, тривожний, нелінійний, незрозумілий. Неможливо нічого спрогнозувати, поведінка аудиторії та алгоритми постійно змінюються, високий рівень турбулентності. 

Наслідки для стратегічного маркетингу в світі BANI: 

Зміна таймлайнів стратегій: Замість річних/піврічних стратегій – мікростратегії (наприклад, на квартал), що залишають простір для адаптації. Іноді стратегію доводиться коригувати або відкидати навіть протягом місяця. 

Прогнози -> Гіпотези: Замість жорстких планів – гнучке тестування гіпотез. 

Зміна мети: Від абсолютних метрик (чіткий ROI) до метрик успішності (комплексний аналіз флоу, кількість позитивних відповідей, якість переходів до сейлз, фінальні угоди). 

Зміна екшн-плану: Раніше: аналіз -> дія. Зараз: спостереження -> обережний тест -> гіпотеза -> тестування/масштабування/зміна. 

Minimal Strategic Core (Мінімальне стратегічне ядро): Щоб не потонути в хаосі постійних змін, важливо дотримуватися принципу мінімального стратегічного ядра. Це 3-5 ключових елементів, які не переглядаються щотижня, а тестуються протягом визначеного періоду (наприклад, кварталу): 

• ICP. 
• Цільова ніша або ГЕО. 
• Головний офер. 
• Стратегічні (не тактичні!) KPI.
  Це дозволяє тримати курс та проводити коректне тестування гіпотез. 

Таймлайн та Roadmap
Завершальний етап – розробка детального плану імплементації стратегії з чіткими термінами та відповідальними особами. 

Типові причини, чому IT-компаніям не вдається зрости 

Навіть за наявності, здавалося б, продуманої стратегії, багато IT-компаній стикаються з труднощами у зростанні. Розглянемо найпоширеніші причини невдач: 

Сервіс важко масштабувати:
Якщо бізнес зосереджений на наданні аутсорс-послуг, зростання кількості клієнтів неминуче веде до необхідності наймати більше людей. Це, своєю чергою, збільшує кількість та обсяг проблем: відтік клієнтів (бенч), ризик залежності від 2-3 великих замовників, які генерують значну частину доходу, падіння популярності технологій тощо. Компаніям, що фокусуються на сервісах, варто рухатися в бік створення рішень (продуктів), які легше масштабувати, забезпечуючи ріст компанії з непропорційним зростанням витрат. 

«Космічна» стратегія та розрахунки, далекі від реальності:
Часто амбітні цілі ставляться під впливом бажань керівництва («CEO так хоче») або порад «експертів», без належного обґрунтування. 

• При тестуванні нових напрямків (стратегія зростання), особливо за відсутності історичних даних та якщо ціна ризику невисока, може бути доцільно не встановлювати жорсткі KPI на перший місяць. Важливо зібрати дані, на основі яких потім будуватимуться реалістичні метрики. 
• Для стратегій масштабування прогнози мають базуватися на наявних даних. Якщо їх немає – спочатку збір, потім планування.
  Ключове – доносити це до керівництва та будувати прогнози на основі фактів, а не припущень. 

Відсутність механізму періодичного перегляду та корекції стратегії:
Світ нестабільний, і те, що працювало тиждень тому, може не працювати завтра. Стратегія має бути гнучкою та передбачати регулярні рев'ю. Будь-які активності слід розглядати як гіпотези: тестувати декілька варіантів, визначати, що працює, а що ні, і розвивати успішні напрямки. Не варто боятися коригувати або навіть повністю змінювати стратегію, якщо вона втрачає актуальність або не дає результатів. 

Новий ринок/продукт без достатньої валідації:
Вихід на новий ринок або запуск нового продукту вимагає ретельної попередньої оцінки та дослідження. Часто компанії недооцінюють культурні відмінності (приклад – ринок Middle East, де бізнес-комунікація кардинально відрізняється від західної, вимагає особистих зустрічей, довгого налагодження стосунків). Без розуміння специфіки ринку, необхідних інвестицій (час, гроші, зусилля команди) та готовності до тривалої гри, спроба експансії може провалитися. Попередня валідація ідеї та підходу є критично важливою. 

Масштабування без Product-Market Fit:
Перш ніж масштабувати, необхідно знайти працюючу модель та досягти Product-Market Fit. Масштабування доречне тоді, коли є чітке розуміння, що поточні цілі досягнуті, система працює, але є потенціал для більшого. Спроби масштабувати те, що ще не доведено свою ефективність, або інвестувати у збільшення команди та бюджетів без попереднього досягнення стабільних результатів, – це інвестиції «в повітря». 

Залежність від фаундера та мікроменеджмент:
Ця проблема особливо актуальна для невеликих компаній, де засновник не делегує повноваження, контролює всі процеси (аж до вибору інструментів для маркетингу чи найму молодшого персоналу) та не формує середню ланку менеджменту. Це обмежує автономність спеціалістів, відповідальних за зростання, та не дозволяє фаундеру зосередитися на стратегічному мисленні. Власникам варто вивільняти свій час для стратегічних завдань, а не занурюватися в операційну рутину. 

Відсутність чіткої ніші: «робимо все для всіх»:
Хоча рішення про нішування є складним та ризикованим (адже доводиться «відрізати» частину потенційного ринку, змінювати процеси, фільтрувати клієнтів), у сучасних реаліях підхід «все для всіх» не працює. Ефективна b2b стратегія вимагає фокусу, а не розпорошення на всіх підряд. Чим раніше компанія визначить свою нішу (не обов'язково галузеву, існують різні методи нішування) та сфокусується на своїх ICP, тим легше вона адаптується до змін та вибудує стійку позицію. В іншому випадку бізнес ризикує стати неконкурентоспроможним. 

Недостатнє фінансування:
Часто компанії починають думати про стратегію зростання тоді, коли справи вже йдуть погано, клієнти йдуть, і, відповідно, фінансових ресурсів для реалізації змін не вистачає. Про маркетинг та продажі потрібно думати тоді, коли в компанії все добре або принаймні стабільно. Запуск нових ініціатив, вихід на нові ринки вимагають часу (цикл продажів може сягати півроку) та інвестицій. Якщо ресурсів немає, то замість стратегії зростання доводиться впроваджувати стратегію виживання. 

Розробка та реалізація маркетингової стратегії зростання – це складний, але життєво важливий процес для будь-якої IT-компанії, що прагне успіху в конкурентному середовищі. Врахування вищезазначених аспектів, гнучкість та готовність до постійного аналізу й адаптації допоможуть прокласти шлях до стабільного розвитку та досягнення амбітних цілей.